10 principios para que una startup ejecute con éxito

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Cuando empezamos a interactuar con gente de Silicon Valley, me llamó la atención que compartir el pitch (la presentación detallada sobre cómo vas a conquistar tu industria) es de lo más común. En esencia, la gente cree que las ideas son abundantes, y que lo único que separa a las compañías que tienen éxito de las que fallan es la ejecución.

Ahora, ¿qué es exactamente lo que implica ejecutar? Si esa es la clave entre el éxito y el fracaso, ¿Cómo nos aseguramos que nuestra organización está ejecutando correctamente?

Después de ser CEO de compañías en crecimiento por 10 años, éstas son algunas lecciones que he aprendido (a veces a la mala) sobre lo que implica ejecutar con excelencia:

 

1. Claridad

Por definición, una nueva empresa tiene mucha incertidumbre sobre lo que tiene que hacer. Además, las tareas que tiene cada miembro del equipo tienden a ser confusas. Por lo tanto, uno de los trabajos principales del CEO es que cada quien sepa qué tiene que hacer para que la compañía sea exitosa.

Nosotros usamos el esquema de OKRs (objectives and key results) para que cada integrante sepa cuáles son los 5 objetivos principales que queremos lograr como compañía, y cómo vamos a medir el avance en cada objetivo.

La dificultad es que aún con documentos simples que expliquen lo que queremos lograr, es común que ciertos colaboradores se sientan confundidos sobre lo que hará exitosa a la empresa. La única solución que he encontrado para esto es la repetición. A pesar de ser una compañía establecida, el CEO de LinkedIn sigue manteniendo reuniones semanales con sus miles de trabajadores para asegurarse que la ejecución está alineada a la misión.

2. Personas auto-motivadas

En compañías grandes hay muchos controles para vigilar que la gente haga lo que tiene que hacer. En una startup, no sólo no hay el tiempo de establecer y monitorear esos controles, además podrían desmotivar al tipo de personas que queremos atraer.

Es esencial encontrar a personas que trabajan excelentemente por orgullo profesional. Que hagan esfuerzos extra porque tienen un estándar alto sobre lo que implica entregar bien.

En varias ocasiones les he dicho a mis colegas que, entre cambiar la cultura para tener muchos controles, o cambiar a las personas que requieren de esa cultura de supervisión, prefiero cambiar a la gente. En otras palabras, si no trabajas bien por convicción personal, te invito a que trabajes en otro lugar.

3. Revisión

La única manera de asegurarse que un producto tiene la calidad deseada es revisar con ojo crítico varias veces. Siempre se encuentran errores y mejoras. Además, quieres que la gente revise su propio trabajo antes de presentarlo a un colega o a un cliente. El trabajo mediocre (con faltas de ortografía, celdas en Excel que no cuadran, poca atención al detalle) es enemigo de la ejecución.

4. A la primera

Parecería que este principio se contradice al de revisión, pero me refiero a las personas que entregan lo necesario con solo una solicitud. Tener que mandar cinco recordatorios y presionar porque la entrega va tarde son signos de una cultura de trabajo deficiente. Un buen colaborador puede hacer preguntas, hasta pedir extensiones de tiempo, pero lo que no es tolerable es tener que pedir las cosas repetidamente para que sucedan. 

5. Contrato social con los colegas

La mejor definición de cultura es la que un nuevo empleado observa en su primer semana de trabajo, más allá de lo que digan la misión y los valores de la compañía. Rápidamente se percibe qué tipo de lugar de trabajo es: uno donde todos se esfuerzan, o donde se la pasan en el café. Uno en el que el estándar de calidad es alto, o donde se tolera la mediocridad.

Este contrato social no está escrito, se vive. Por lo tanto, tener un mal colaborador tiene un efecto doble: él desempeña mal, e intoxica la cultura de los que trabajan bien. De ahí viene el dicho “contrata lento, corre rápido”.

6. Enfoque en el cliente

Cuándo veo a dos colegas tener una discusión pobre, o entregar trabajo de baja calidad, a veces les pregunto: ¿Es esto es lo mejor para el cliente?
Cuando piensas en el individuo que recibe el producto o servicio, ¿recuerdas que hay un humano a quien la empresa debe servir? Eso puede hacer que las diferencias internas parezcan irrelevantes en un contexto más amplio.

7. Cero tolerancia a la grilla

Gente que mete el pie, esconde información, critica sin proponer, hace clubes tóxicos y quiere verse bien haciendo ver mal al otro. Aun si son personas talentosas (frecuentemente lo son), su impacto negativo en la cultura es mayor a lo que puedan aportar. Operan en contra de la excelencia del grupo y no pueden permanecer en la compañía.

8. Identificar la diferencia entre bueno y excelente

Admiro a los chefs que cuidan su cocina como un arte. Los puedes ver tirar un plato y volver a iniciar porque no está al punto de excelencia que busca. La versión inicial no está mal, de hecho como clientes es posible que no notemos la diferencia, pero  el chef sabe que puede lograr algo aún mejor.

En todos los negocios, cada vez los clientes se acostumbran a mejores estándares de servicio. Por lo tanto, tenemos que ser autocríticos para mejorar. En Bedu, leemos los comentarios que deja cada alumno en cada clase para entender qué está funcionando y qué tenemos que mejorar.

Un caso más extremo es cuando nos equivocamos con el cliente, cuando definitivamente la regamos. Aquí lo principal es la disculpa honesta. En general las personas son tolerantes de los errores si ven que la empresa sinceramente se dio cuenta del error y busca compensarlo de alguna manera.

9. Repetitividad

No podemos improvisar con cada cliente, ya que la variabilidad puede ser nociva. Hay sesiones internas para la creatividad, donde podemos decir cualquier locura. Pero con el cliente debemos ser consistentes.

La receta para esto son los manuales de procedimientos, que siempre me han sonado como algo aburrido, pero son fundamentales para que cada cliente reciba un buen servicio. 

10. Misión

Finalmente, una startup implica mucho trabajo; la única forma de aguantar el paso es que a cada colaborador lo motive la misión de la empresa.

Hay una historia donde le preguntan a dos albañiles qué están haciendo, uno responde “poniendo ladrillos”, el otro “construyendo una catedral”. Misma actividad, dos visiones distintas.

En tu empresa, ¿estás poniendo ladrillos o construyendo la próxima innovación revolucionaria?

Melisa Pérez10 principios para que una startup ejecute con éxito

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